Meer over Inclusie & Diversiteit
Geschiedenis
Inclusie in onze samenleving
Het streven naar inclusie en gelijk(waardig)heid gaat lang terug. Al zo lang er mensen uitgesloten werden waren er groepen die streefden naar gelijke behandeling. Deze groepen verenigden zich in verschillende emancipatiebewegingen, zoals het feminisme, de arbeidersbeweging, lhbtqia+-beweging en de ZMV (zwarte, migranten- en vluchtelingenvrouwenbeweging). Deze emancipatiebewegingen richtten zich veelal in eerste instantie op veranderingen in de samenleving en minder op veranderingen in organisaties.
Zo werd onder invloed van industrialisatie en de verzuiling in het begin van de twintigste eeuw het als ongepast gezien dat vrouwen werkten, ook al hadden ze dat in de eeuwen ervoor altijd gedaan. In 1924 leidde dat tot een wet die regelde dat vrouwen jonger dan 45 jaar wanneer zij trouwden ontslagen konden worden uit overheidsdienst. Mede onder druk van de feministen werd deze wet in 1958 ingetrokken. Een ander voorbeeld is dat van de lhbtqia+-beweging. In 1911 werd er een wet aangenomen dat seksueel contact tussen volwassen en minderjarige (onder de 21) mannen strafbaar stelde (Artikel 248bis). Op basis van dit artikel zijn 20 homoseksuele mannen gecastreerd en 2500 in de gevangenis gezet. Al in 1912 ontstond georganiseerd verzet tegen dit artikel, onder meer in de oprichting van de Het Nederlandsch Wetenschappelijk Humanitair Komitee, opgericht door de advocaat Jhr. Dr. Jacob Schorer. Mede door de acties die door dit ‘Komitee’ georganiseerd werden is het artikel in 1971 afgeschaft.
Een derde voorbeeld is het ontstaan van de intersectionele bewegingen (in de jaren ’70 en ’80, hoewel de term pas in 2001 in Nederland geïntroduceerd werd door Prof. Dr. Gloria Wekker). Wanneer je met een intersectionele bril naar iemand kijkt, dan kijk je naar de combinatie van de verschillende identiteiten en categorieën die deze persoon in zich draagt. Deze verschillende categorieën en identiteiten beïnvloeden elkaar en daardoor krijgen mensen die tot eenzelfde ‘categorie’ behoren te maken met verschillende manieren van discriminatie of machtsposities. Iemand kan vrouw zijn, zwart, lesbisch en alleenstaand moeder, maar ook heel rijk zijn. Het pure feit dat zij, naast alle andere kenmerken en identiteiten ook rijk is, zorgt ervoor dat zij een andere positie in de samenleving heeft dan anderen met dezelfde kenmerken en identiteiten zonder geld. In 2022 schreef Joris Luyendijk vanuit dit gedachtegoed het boek “De zeven vinkjes. Hoe mannen zoals ik de baas spelen.”
Inclusie binnen organisaties
Geschiedenis
Arbeidsorganisaties staan niet los van de samenleving. Bij het streven naar gelijkheid en gelijkwaardigheid hoort ook het streven naar een gelijke positie op de arbeidsmarkt. Dat streven kent een lange geschiedenis. Veel initiatieven daartoe kwamen vanuit de overheid, die tal van maatregelen heeft genomen om de positie op de arbeidsmarkt van verschillende groepen te stimuleren. Met wisselend succes: al in 1987 constateerde de WRR in een rapport dat `”de bestaande maatregelen voor de bestrijding van werkloosheid hebben een te gericht bereik en zijn versnipperd en onoverzichtelijk. De kern van het arbeidsmarktinstrumentarium zal in de toekomst moeten bestaan uit één kaderregeling voor scholing en één voor werkervaringsplaatsen. Er moet groot gewicht worden toegekend aan bevordering van de arbeidsmobiliteit door middel van scholing, werkervaringsplaatsen en flexibilisering van de arbeidsmarkt”.
Dat leidde er onder meer toe dat er zogenaamde ‘banenpoolplaatsen’ (begin jaren ’90) en ‘Melkertbanen’ (1994 tot 2004) werden ingericht: gesubsidieerde arbeidsplaatsen voor ‘moeilijk plaatsbare werklozen’. Ook nu zijn er nog tal van subsidiemogelijkheden, bijvoorbeeld voor aangepaste werkplekken en regelingen voor loonkostenvoordeel voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.
De inspanningen van de overheid om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk te krijgen zijn helaas niet altijd even succesvol. Met name de arbeidsmarktpositie van mensen met een lichamelijke, verstandelijke of psychische beperking blijft achter bij mensen zonder een beperking. Hun participatie is van 50% in 2000 gedaald naar 30% in 2020. Vanzelfsprekend zijn hier meerdere oorzaken voor te vinden: in 20 jaar tijd is de samenleving vanzelfsprekend veranderd, maar het er kan veilig gesteld worden dat de doelen die met de subsidieregelingen gesteld worden niet altijd behaald worden.
In de laatste 30 jaar is er steeds meer maatschappelijk bewustzijn over de mate van achterstelling van bepaalde groepen op de arbeidsmarkt. Zo werd in 2018 in de media bijvoorbeeld breed uitgelicht dat veel uitzendbureaus bereid zijn om mee te werken aan racisme en mensen op basis van hun achtergrond uit te sluiten. In 2019 en 2024 kwam dit opnieuw in het nieuws. Hoewel het heel vaak nog niet goed gaat, zorgen de maatschappelijke druk en de berichten in de media dat het onderwerp onder de aandacht blijft en veel organisaties tegenwoordig ‘iets’ aan inclusie doen.
Waarom streven naar inclusie?
Onder druk van maatschappelijke ontwikkelingen ontplooien organisaties zelf ook initiatieven om tot meer inclusie te komen, al was het soms maar om imagoschade te voorkomen. Vaak doen zij dit ook in hun streven maatschappelijk verantwoord te ondernemen (MVO) of te voldoen aan de Sustainable Development Goals (SDG): de verschillende doelen die in 2015 door de Verenigde Naties gesteld zijn om in 2030 te behalen. Organisaties die meedingen naar Europese, landelijke, provinciale of gemeentelijke subsidies zijn vaak verplicht in hun subsidie aanvraag te verwijzen naar deze doelen.
Een andere belangrijke reden om te streven naar meer inclusie is een krappe arbeidsmarkt. Als het wegens krapte op de arbeidsmarkt lastig is om personeel te vinden zijn bedrijven meer geneigd moeite te doen om personeel aan zich te binden dan bij een ruime arbeidsmarkt.
Volgens ons is er echter nog een belangrijke andere reden om aandacht te willen besteden aan inclusie. Een organisatie waar iedereen, van welke achtergrond dan ook, zich thuis voelt, is vaak winstgevender. Niet alleen omdat medewerkers dan minder snel van baan wisselen, maar ook omdat een diversiteit aan mensen ook een diversiteit aan ideeën genereert. Daarnaast draagt herkenbaarheid onder de klanten (die veelal ook niet allemaal tot dezelfde groep behoren) ook bij tot een hogere omzet.
Maatregelen om inclusie te bevorderen
Naast de al genoemde subsidiemaatregelen waar organisaties gebruik van kunnen maken, zijn er inmiddels flink wat (bewezen) manieren waarop inclusie bevorderd kan worden. Het voert hier te ver om ze allemaal te noemen (daar hebben wij een mooie opleiding voor…), daarom beperken we ons tot het geven van een kleine indruk:
Veel organisaties starten met de werving en selectie. Zij zorgen ervoor dat de sollicitatiecommissie uit mensen met een zo divers mogelijke achtergrond bestaat en werken met objectieve criteria in de vacaturetekst. Zij nodigen mogelijk gericht mensen met een bepaalde achtergrond uit om te solliciteren op een bepaalde vacature. Daarnaast kunnen zij kiezen voor een voorkeursbeleid (positieve discriminatie), al dan niet in combinatie met een quotum. Bij een voorkeursbeleid worden juist sollicitanten met bepaalde kenmerken, bijvoorbeeld iemand met een migratieachtergrond, bij gelijke geschiktheid altijd aangenomen. Dat mag een werkgever doen als er in een bepaalde functie bijvoorbeeld (in vergelijking tot de rest van de regio) weinig mensen met die specifieke achtergrond werken. Ook het ‘anoniem solliciteren’, dus namen en geboorteplaatsen uit de cv’s schrappen is een voorkomende manier om het sollicitatieproces objectiever te maken (omdat de commissie dan onbekend is met iemands achtergrond).
Het spreekt voor zich dat alleen een selectieprocedure niet voldoende is om een divers personeelsbestand te krijgen. Het moet ook zo zijn dat ‘iedereen’ zich thuis voelt in jouw organisatie. Anders zullen de net geworven nieuwe medewerkers weer snel vertrekken. Zoals dat gebeurde bij de politie, die hierover al een aantal keren negatief in het nieuws kwam.
Voor dat ‘zich thuis voelen’ zijn verschillende maatregelen te bedenken. Organisaties starten bijvoorbeeld met buddyprojecten, richten stilte- en gebedsruimtes in, ontwikkelen leiderschapstrajecten, maken toiletten genderneutraal, werken met ambassadeurs en vertrouwenspersonen enzovoorts. Ook wordt wel gekeken naar het toestaan van flexibele werktijden of de mogelijkheid om thuis te werken. Dit geeft het personeel ruimte om (mantel)zorg te combineren met werk en zorgt zo voor een inclusievere arbeidscultuur.
De visie van (P)ons
Wij zien inclusie als een organisatiecultuur waarin iedereen zich prettig en uitgenodigd voelt om goed te functioneren en de belemmeringen daarvoor zoveel mogelijk weggenomen worden. Dit betekent dat er een diversiteit is te vinden onder in alle functies en in alle lagen van een organisatie. Om tot een inclusieve organisatiecultuur te komen en deze te behouden gaat niet vanzelf. Daarom verdient dit onderwerp ook aandacht in de bovenstroom van de organisatie (strategie, beleid, processen, enzovoorts).
Er zijn zoveel verschillende groepen dat het bijna onmogelijk is om voor iedere doelgroep apart beleid en aparte regelingen te maken. Iemand met een migratieachtergrond zal immers andere behoeftes hebben dan iemand die in armoede opgroeide en iemand met adhd vraagt andere aanpassingen in zijn werkomgeving dan iemand met een visuele beperking.
Daarom vinden wij dat organisaties in ieder geval 4 dingen moeten doen als zij inclusiever willen worden:
- Regel het ‘laaghangend fruit’, dus alle zaken die gemakkelijk zijn om in orde te maken en die ervoor zorgen dat iemand uit een specifieke doelgroep zich prettiger voelt. Wat dat is, zal per organisatie en doelgroep verschillen, maar denk hierbij aan mogelijkheden om thuis te werken, genderneutrale toiletten en een stilteruimte.
- Zorg ervoor dat ieders stem gehoord wordt. Dat kan bijvoorbeeld door leiderschapstrajecten, vertrouwenspersonen en het beleid dat een organisatie voert.
- Stel duidelijke grenzen. Neem bijvoorbeeld, als je een hulpverlenende organisatie bent, niet alleen eventuele dreiging op in het protocol dat je door de cliënt laat ondertekenen, maar ook racistische, seksistische en homofobe opmerkingen. Voer hierop een zerotolerantiebeleid.
- Regel in de bovenstroom wat je daar kunt regelen, neem inclusie dus mee in beleid, processen en de strategie van de organisatie.
We begrijpen natuurlijk dat dit eenvoudiger gezegd dat gedaan is. Bovendien ben je er met deze 4 punten nog lang niet. Daarom hebben we ook 3 pijlers geformuleerd die helpen om te groeien naar meer inclusie.
Drie pijlers voor werken aan inclusie van (P)ons
Inclusie is volgens ons een werkwoord. Het vraagt aandacht en werk en is niet altijd leuk. Als sommige groepen mensen meer mogelijkheden krijgen, dan gaat dat meestal ook ten koste van een andere groep. Het is belangrijk daar ook aandacht voor te hebben in je beleid – al was het maar om eventuele onrust zoveel mogelijk voor te zijn.
Werken aan inclusie kent volgens ons 3 pijlers:
De eerste is: leiderschap
Leiderschap is voor iedere organisatie(cultuur)verandering noodzakelijk. En het is breed. Met een inspirerende visie over inclusie krijg je meer mensen mee dan zonder die visie. Zonder voorbeeldgedrag van de directie en het bestuur wordt het moeilijk om iedereen mee te krijgen. Maar leiderschap is ook faciliteren. Als een organisatie inclusie echt belangrijk vindt maakt zij hier geld en tijd voor vrij.
Voor de kwartiermaker inclusie geldt dat hij/zij/hen in staat moet zijn om mensen mee te krijgen en dus de gunfactor heeft. En dat hij/zij/hem overweg kan met zowel de directie als de werkvloer en alles daartussen. Hiervoor is ook zelfreflectie nodig.
De tweede pijler is: interesse in en kennis van anderen
Om rekening te houden met iemand, heb je ook gewoon kennis nodig. Natuurlijk is iemand meer dan alleen een lid van een bepaalde groep. Daarom kun je enkel en alleen op basis van één kenmerk nooit conclusies trekken over één persoon. Tegelijkertijd: als je niet weet dat iets kan spelen, kan je er ook niet naar vragen. Basiskennis is dus noodzakelijk om de juiste vragen te kunnen stellen. Zo blijkt uit onderzoek dat in Nederland tegenwoordig meer Islamofobie en meer antisemitisme voorkomt dan vroeger. Dit zegt nog niks over de mate waarin een collega hier daadwerkelijk last van heeft. Maar als je weet dat dit voorkomt en hoe zich dat uit, dan kun je mogelijk betere vragen stellen of een heftige reactie beter duiden.
Of: als je weet dat er onder mensen met een psychiatrisch ziektebeeld vaak sprake is van zelfstigma, dan kun je er in jouw contact met een depressieve collega beter rekening mee houden en hem zich meer welkom laten voelen (en daardoor wellicht het ziekteproces minder langer laten duren).
De derde en laatste pijler is: organisatieontwikkeling
Er is veel bekend over hoe moeizaam een organisatieverandering is. Tot 70% van alle organisatieveranderingen mislukt doordat de vooraf opgestelde doelen niet bereikt worden. Dit geeft aan hoe ingewikkeld organisatieveranderingen in het algemeen zijn. Veranderingen in de cultuur zijn zo mogelijk nog moeilijker tot stand te brengen dan veranderingen in de organisatie, vandaar dat je als inclusie-expert ook iets moet weten over organisaties en organisatie ontwikkeling. In ons e-book over de onderstroom dat je hier kunt downloaden, gaan we hier dieper op in.
Beïnvloeden van de onderstroom
Vijf handvatten voor het beïnvloeden van de onderstroom
In dit e-book diepen we de onderstroom helemaal uit en krijg je vijf concrete handvatten én een bonus-suggestie om te werken aan een positieve en ondersteunende onderstroom.
Interessante opleidingen & cursussen over inclusie en diversiteit
Inclusie en Diversiteitsmanagement
Verdiep je in de mogelijkheden je organisatie inclusief en divers te maken met deze post-hbo leergang. Deze unieke leergang is er voor iedereen die binnen zijn eigen organisatie betrokken is bij vraagstukken rondom diversiteit en inclusiviteit.
FAQ
Nee, zeker niet! We denken dat zonder de emancipatiebewegingen en de verschillende actiegroepen veel belangrijke maatschappelijke veranderingen niet tot stand gekomen waren. We geloven dat actievoeren soms ook noodzakelijk is om een betere samenleving te krijgen. Binnen een organisatie zijn wij inderdaad meer gericht op harmonie. We geloven dat je meer mensen meekrijgt door gesprek en door ‘verleiding’ dan door strijd.
Dat is zo. Dat bepleiten we dus ook niet. Werken aan inclusie is niet altijd leuk. Grensoverschrijdend gedrag zoals racisme, discriminatie of (seksuele) intimidatie moeten begrensd worden om zo een veilige organisatie te kunnen vormen. Daarnaast zullen er ongetwijfeld ook voor sommige mensen pijnlijke keuzes gemaakt moeten worden – en juist daarom is het noodzakelijk met mensen in gesprek te blijven. Alleen dan kun je onnodige onrust voorkomen. In ons e-book over de onderstroom vertellen we er meer over. Dat kun je hier downloaden: https://ponsacademie.nl/downloads/
Wij werken met docenten met een stevige kennisbasis en veel ervaring op hun gebied. Vaak zijn dit experts. De lesdagen cultuursensitief handelen bijvoorbeeld worden verzorgd door een Islamitisch theoloog/social worker/hogeschooldocent met heel veel ervaring in het begeleiden van cultuursensitieve vraagstukken. Voor andere lesdagen hebben we mensen die al meer dan 20 jaar binnen diverse organisaties werkzaam zijn om inclusie te bevorderen. Deze mensen hebben daarin hun passie gevonden en zijn vooral ‘gewoon’ aan het werk. Bovendien bestaat onze didactische filosofie uit samen leren: onze studenten leren van ons en wij van hen. En daar past goeroegedrag niet echt bij.
Wij denken dat het wel meevalt met de duur van onze opleiding. De opleiding duurt ongeveer 9 maanden en in die tijd maak je samen met ons een mooie reis en leert meer als vanzelf dan dat je dacht dat er te leren viel. We bieden je kennis en vaardigheden, maar begeleiden je daarnaast ook nog eens om die kennis en ervaring in de praktijk te brengen en dat kan niet in een paar weken. Na afronding van de opleiding zetten veel alumni een belangrijke stap binnen hun organisatie, of vinden een nog betere baan. Je bent gewaarschuwd: bij ons ga je groeien en dat betekent soms betekent dat je behoefte hebt aan een grotere uitdaging.
In de opleiding leer je om niet alleen een echte inclusie expert te worden, maar ook om binnen je eigen organisatie inclusie daadwerkelijk voor elkaar te krijgen. Daar heb je de 3 pijlers voor nodig en die komen in de opleiding terug als 3 leerlijnen: doelgroepen, organisatieontwikkeling en leiderschap.
In de leerlijn over doelgroepen leer je van alles over de specifieke ‘inclusie-doelgroepen’. Denk dan aan kenmerken en behoeften, welke effectieve interventies en subsidieregelingen er zijn, maar ook bijvoorbeeld over intersectionaliteit. In de leerlijn organisatieontwikkeling leer je over de onderstroom- en bovenstroom in een organisatie, maar ook bijvoorbeeld hoe je herkent of een organisatie inclusie echt als kernwaarde ziet, of het eerder gebruikt als windowdressing. In de leiderschapsleerlijn tenslotte ga jij aan de slag met een inclusie-uitdaging binnen jouw organisatie. Daarin begeleiden we je in de leerteambijeenkomsten.
Dat klopt. Vanzelfsprekend letten we ook in onze eigen organisatie op inclusie. Overigens zijn niet alle verschillen zichtbaar en we zijn diverser dan je zo zou denken op basis van de website. We zijn een kleine organisatie en werken met een selecte groep docenten. Daardoor lukt het (nog) niet om alle doelgroepen als docent aan boord te krijgen. We zijn ook daarin groeiend – naarmate we groter worden zal dat gemakkelijker zijn. Wij geloven namelijk dat werken met verschillende mensen inspirerend is!
Meer lezen over Inclusie & Diversiteit
Vijf pijlers van trauma-sensitief werken
