Welke leiderschapsstijl past bij jou?

Leiderschap is ‘hot’. Google op ‘leiderschap’ en je krijgt binnen een paar seconden meer dan 4,5 miljoen hits. Met zoveel resultaten kun je door de bomen het bos niet meer zien.

Het is niet zo gek dat leiderschap tegenwoordig zo belangrijk is. Verschillende ontwikkelingen in onze samenleving zorgen ervoor dat leiderschap, zowel in de definitie van ‘leiding geven’ als in de definitie van ‘regie nemen’, belangrijker is dan vroeger. Er wordt meer van medewerkers gevraagd, meer flexibiliteit en meer inventiviteit, samengevat in de zogenaamde ’21-eeuwse vaardigheden’. Tegelijkertijd zijn medewerkers (betaald en onbetaald) veel mondiger dan vroeger waardoor leidinggeven er niet per se eenvoudiger op is geworden.

Leiderschap komt in verschillende vormen, welke dat leggen we je hieronder uit.

Transformationeel leiderschap

In 1978 introduceerde Burns twee van elkaar verschillende leiderschapsstijlen, namelijk: transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap.

Het basisprincipe van transactioneel leiderschap ligt in het belonen van gewenst en straffen van ongewenst gedrag. Deze stijl van leidinggeven werkt tot op zekere hoogte, maar op een bepaald moment treedt gewenning op en moet de beloning steeds hoger worden om nog effectief te zijn. Denk aan de steeds hoger wordende salarissen en bonussen die je in sommige sectoren ziet.

Bij transformationeel leiderschap draait het om iets anders: leiders moeten hun medewerkers inspireren, enthousiasmeren en de persoonlijke doelstellingen van de medewerker koppelen aan de doelstellingen van het bedrijf. Daarnaast is het belangrijk dat leiders belangstelling tonen voor de medewerkers en hun ontwikkeling.

Uit onderzoek, dat vanaf de jaren ’90 naar deze leiderschapsstijl is gedaan, blijkt dat transformationeel leiderschap effectief is.

Situationeel leiderschap

De theorie van situationeel leiderschap gaat ervan uit dat iedere medewerker een andere vorm van leiding nodig heeft. Deze theorie onderscheidt vier stijlen van leidinggeven, te verdelen in vier kwadranten op twee assen. De eerste as is de mate van sturing: een medewerker kan meer of minder richtlijnen krijgen om zijn taken uit te voeren. De tweede as is de mate van ondersteuning. Op deze manier krijg je vier verschillende leiderschapsstijlen:

• Directief leiderschap geeft veel sturing, maar weinig ondersteuning. Deze stijl van leidinggeven kun je hanteren als iemand een nieuwe taak aan moet leren;
• Een leider die weinig ondersteuning biedt, maar tegelijkertijd veel richtlijnen geeft, hanteert een delegerende leiderschapsstijl. Hier werkt de medewerker vrij zelfstandig aan afgebakende taken;
• Een leider die veel ondersteuning biedt en tegelijkertijd veel sturing, maakt gebruik van een coachende leiderschapsstijl, met name geschikt voor beginnende beroepsbeoefenaren;
• De laatste vorm van leiderschap is een stijl waar weinig sturing en veel ondersteuning wordt geboden. Deze vorm heet overleggend of participerend leiderschap en is geschikt voor situaties waarin de leidinggevende het werk zelf moeilijk kan controleren of beïnvloeden, zoals bij bijvoorbeeld wetenschappers of docenten.

Secure based leiderschap

Een relatief nieuw begrip in leiderschapsdenken is het zogenaamde secure based leiderschap. Deze stijl is in 2012 beschreven door Kohlrieser en gebaseerd op de hechtingstheorie. Een leider die deze stijl hanteert, biedt de medewerker een gevoel van bescherming en veiligheid en inspireert hem tegelijkertijd om zich te ontwikkelen, risico’s te nemen en uitdaging te zoeken.

Er worden binnen secure based leiderschap negen criteria onderscheiden waar een leider aan moet voldoen. In deze negen criteria staat het vertrouwen in de medewerker en een open, rustige en positieve houding centraal. Met daarnaast vanzelfsprekend een transparante communicatie waarin krachtige boodschappen uitgestraald worden.

Leidinggeven op afstand, hoe kun je dit het beste doen?

Waar vroeger iedereen op kantoor werkte, raakt tegenwoordig thuiswerken steeds meer ingeburgerd. Voorheen was er op elke afdeling een teamleider die zijn medewerkers in de gaten kon houden. Tegenwoordig zijn afdelingen gegroeid, werken veel organisaties met resultaatverantwoordelijke teams en hebben leidinggevenden een grotere ‘span of control’. Leidinggevenden hebben in het algemeen dus minder mogelijkheden om te controleren of hun medewerkers hun werk wel goed doen. Of om te zien of het met hen persoonlijk wel goed gaat. Nog los van het feit dat de leidinggevende zelf ook vaak in deeltijd en/of gedeeltelijk thuiswerkt.

Sommige leiderschapsstijlen zijn moeilijk (of niet) toe te passen. Immers: hoe moet je transactioneel of directief leidinggeven als je jouw medewerkers niet ziet? Of als je hiërarchisch verantwoordelijk bent voor enorm veel mensen die ook nog eens op verschillende locaties werken?

Omdat je op afstand als leidinggevende onmogelijk iedereen kunt controleren, wordt transformationeel en secure based leiderschap belangrijker. Om dit op een goede manier te kunnen doen is jouw persoonlijke ontwikkeling als leider essentieel. Je kunt alleen de noodzakelijke rust en stabiliteit uitstralen als je niet alleen zelf voldoende deskundig bent, je dient ook voldoende overwicht te ervaren.

Daarom kan een management opleiding ons inziens ook niet zonder leiderschapsontwikkeling.